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這一場惠商慰問在酒業諸多“扶商”行動中頗受關注。

實際上，受疫情影響，在終端近乎停滯的狀況下，銷售鏈的問題開始向上傳導。此時，由生產企業來反哺受困于銷售不暢的商家，已經成為業界的共識和共同推進的動作。

不過，比之于部分企業臨時救場性質的金援舉措，構建一個常態化的、符合市場發展內在邏輯的新廠商關系更為重要。

幫扶舉措紛紛出臺

市場終端傳來的寒意，生產企業也感同身受。扶商行動成為企業共同的選擇。作為知名企業，五糧濃香系列酒公司反應迅速。

據了解，五糧濃香系列酒公司全國“惠商”行動之終端慰問行動終端慰問的對象是區域內核心重點終端。公司運用大數據等工具，對全國銷售終端進行篩選，具備市場影響力、銷量領先、配合度高、遵守市場規則的煙酒行、名煙名酒店、便利店等終端門店才能入選。

終端慰問啟動，也意味著公司惠商政策進入落地實施階段。

據悉，這是根據五糧液集團董事長李曙光的相關指示以及研究了市場動向之后科學決策的產物。

五糧濃香系列酒公司為了攜手經銷商戰勝疫情，還推出了涉及六個層面的“惠商”政策，以此來幫扶經銷商渡過難關。

這六個方面的惠商政策，涵蓋了任務、資金支持等多個層面。第一：取消2月經銷商銷售任務考核；第二：向經銷商提供供應鏈金融支持；第三：給予經銷商人員費用支持；第四：向經銷商提供物流、倉儲支持；第五：協助經銷商進行庫存調劑分流；第六：會同經銷商慰問核心終端。

“一般人只注意到慰問，卻不曾留意最為重要的部分。”千禾策劃負責人呂正春評論認為，在消費者無法上街，普通終端無法動銷的情況下，經銷商面臨的最為緊迫的壓力就是庫存和現金流。而五糧濃香系列酒公司的惠商政策恰好關注到這一方面，也涵蓋了這一方面。

呂正春認為，取消當月任務考核，對經銷商來說無異于最大限度消解了當下的壓力。而物流、倉庫支持、金融支持，則解了現金流之渴，也為疫情消退后的動銷提供了有效支持。

不只是五糧濃香系列酒公司如此，實際上，多數負責任的酒類企業，都有相關的惠商、扶商措施出臺，以應對相比往年無比艱難的時刻。

貴州茅臺、五糧液、中糧長城酒業、汾酒、豐谷酒業、寶豐酒業、張裕、水井坊、金東集團、西鳳等諸多企業，在疫情初期紛紛發出慰問信，并在其后推出各項措施，扶助商家共渡難關。

例如，金東集團為商家出臺8項幫扶舉措，包括：供應商的資金及時給付；協助供應商積壓包材的處理和消化，加快貨物周轉；加強經銷商的“疫后”動銷幫扶，安排專項動銷資金進行定向支持等。金東集團旗下寧波融睿有限公司宣布，對其名下的“金東大廈”免除所有租戶1個月租金，減免租金總額超過200萬元。

減輕當下壓力是關鍵

疫情的突發，讓行業既定的發展節奏被打破。在這種態勢下，很多企業推出了針對當下困境的救場性舉措。

《華夏酒報》記者發現，為了避免之前擬定的計劃成為當前的壓力，很多企業紛紛取消或者調整了計劃量。

張裕在2月初發布了致全體經銷商的一封信，除了強調會采購防疫用品配給商家之外，還重點強調了將會適當調低2020經銷商任務，尤其是疫情嚴重地區。

更多的酒類企業提出了依據實際情況制定具體政策的口號，這意味著他們的扶助措施可能是一對一。

古井集團黨委書記、董事長梁金輝發布的《致古井廣大經銷商和全體營銷將士們的慰問信》中，強調要針對當前經銷商遇到的困難和壓力，認真摸排，分層分類，拿出措施，積極主動幫助經銷商渡過難關。

寶豐酒業則提出了“一商一策”，表明要和商家朋友一起分析市場，制定策略，靈活應對市場變化。對有特殊困難的商家朋友，公司給予特殊支持。

中糧長城酒業有限公司提出“將以各種方式與大家保持密切溝通，積極推動各渠道動銷去庫存，共同關注核心消費者，多管齊下，共同解決困難，全力互相支持”。

這些根據具體情況而定的政策之外，五糧濃香系列酒公司關于取消2月任務考核的決定，則更為直截了當。

在動銷不暢的情況下，現金流成為關乎商家生死的重要問題，生產企業同樣認識到這一問題的嚴重性，于是，各類金融扶助措施紛紛出臺。除五糧濃香系列酒公司提出的供應鏈金融之外，其他很多企業也都提出了類似的設想和方案。

舍得酒業方面提出，“ 我們將積極幫助經銷商拓寬融資渠道、降低融資成本，提升經銷商的資金利用率，多管齊下，共同解決困難，全力互相支持”。

山東百脈泉酒業股份有限公司則決定：2020年百脈泉酒業全年將融資5000萬元，幫扶合作伙伴共渡時艱，其中2000萬元幫扶上游的供應商解決渠道供應鏈等問題，3000萬元幫扶下游的經銷商解決渠道動銷等問題。

……

利益導向決定一切？

諸多企業紛紛強調“扶助”、“惠商”，這些基于優勢地位而發出的宣傳，將廠商之間的高下地位一語揭破。

實際上，在業界人士看來，目前由生產型企業占主導的局面暫時不會改變，廠商關系的核心也在于“利益關系”。但是從長遠來看，是基于“臨時利益”還是基于“長遠利益”，則對調整兩者關系有著至關重要的影響。

有業界人士認為，疫情屬于突發性意外狀況，所以，廠家的扶助和惠商措施更多是著眼于當下，以解決臨時性問題為出發點，這確實切合行業現實需求。不過，對于一個處在持續發展中、且正在積極轉型的行業來說，如何借勢調整，構建一個更為常態化的廠商關系，才是最符合長遠利益的行為。

“廠家和商家在疫情面前才發現，兩者榮辱與共。”營銷專家呂正春表示，此前兩者的關系更多體現為廠家較為強勢、商家在廠家劃定的框架內行事，后者沒有更多發言權。這種關系，是由于廠家掌握核心資源（名酒）而造成，分散于各地的商家，無法積聚起龐大的渠道資源以對抗。

但是，隨著大型渠道商的出現，兩者的話語權逐漸出現追平、對等的趨勢，在這樣的情況下，如何尋求兩者共同利益的最大化、如何尋求有利于兩者共同應對市場波動乃至突發狀況的機制就分外重要。

在疫情期間出現的一些新合作模式，也會打破既定的廠商組合，譬如，諸多社區化終端門店借助于第三方電商平臺的導流作用，突破了疫情期間的“零動銷”，讓廠商之間加入了能否制衡雙方的第三方力量。

這些新萌芽的模式在打破既有組合關系的同時，也產生了新的利益導向，互相之間的制衡和基于對消費需求的尊重，最終會形成有利于消費者、也有利于廠商的新合作模式。