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五糧液第二十三屆1218共商共建共享大會現場。（資料片）
今年年初，在疫情嚴峻的時刻，茅臺、五糧液等名酒企業率先復工且并未調整年度目標。上半年，名酒企業、區域酒企受疫情影響明顯，為確保任務完成，搶占大商、優勢資源爭奪戰役早已打響。市場端的表現是，名酒及其系列酒正在加緊對區域大商的搶奪，各地區域強勢品牌利用當地的資源優勢、渠道網絡，牢牢堅守渠道的護城河，攻城與防守的較量正在進行中。
經銷商的洗牌與擴容
在5月29日舉行的五糧液股份公司2019年度股東大會上，在談到市場策略時，五糧液集團公司副董事長、股份公司常務副總經理鄒濤就提出，支持實力型、能力型經銷商，讓投機型商家出局，把市場資源向能力型商家傾斜。“這一輪，我們在大力換商，沒有實力的堅決淘汰掉，跨界引進一批非常有實力的商家。”
9月15日，四川郎酒股份有限公司發布《關于深入推進“扶好商，樹大商”工作落地實施的通知》。通知提出，為加快建設互信共贏、持續有力的經銷商體系，銷售公司及各事業部必須把經銷商體系優化提升建設作為工作的重中之重，文件中提及的五條舉措再次向外界釋放了郎酒強化“扶好商，樹大商”政策的落地與推進。
汾酒也在通過更加廣泛的經銷商布局，擴大市場版圖。
2019年，山西汾酒確定了“13313”市場戰略，力求在山西省外市場逐步形成點狀布局、梯度推進、局部突破的市場新格局。2020年，汾酒加大在江浙滬皖等板塊市場的拓展力度，重點布局消費力強勁的長江以南市場，長三角、珠三角核心市場。
公開數據顯示，2020年前三季度，山西汾酒全國經銷商達2825家，報告期內凈增336家。
誠然，與優質大商合作，集中火力拿下市場陣地，是大商與酒企之間的互相成就。
對此，品牌管理專家、九度咨詢董事長馬斐提出，名酒資源是稀缺的，大商也是稀缺的，同時，名酒資源是有價值的，而大商資源也是有價值的，這就是雙方“對眼”的利益核心。名酒資源越來越稀缺，所以，名酒廠家想尋找有資源的、能夠走高端路線的，并且利用對方資源能夠實現產品轉化的大商；而大商的資源變現則需要依靠名酒來完成。
對于新型廠商關系的探索，酒類營銷專家、知趣咨詢總經理蔡學飛指出，傳統廠商關系是基于產品利潤分配為主要內容的合作關系，這種合作關系不僅不牢固，而且由于缺乏一致目標與長期共同利益，在市場開發、品牌推廣與產品培育等層面容易出現許多沖突，新型的廠商關系是基于長期利益與消費者價值為前提的共贏模式，往往依托于合資公司、合伙人制度、品牌館、體驗店、新零售等新介質與新模式。
體驗營銷，直面消費者
在12月初舉行的2020中國企業領袖年會上，茅臺集團黨委副書記、總經理李靜仁就表達了要“實現企業為了消費者生產、依靠消費者發展、回饋消費者再發展的良性循環”。
作為醬香品類和中國酒業的帶頭大哥，茅臺幾十年如一日地做醬香品類的消費教育、消費者培育工作。
近年來，茅臺踐行依靠優質大商、用好直銷渠道、做精體驗營銷，以傳播醬酒文化、貼近消費者的道路。
貴州茅臺2020三季報顯示，2020年1～9月，茅臺直銷渠道實現主營業務收入84.33億元，9個月直銷收入占比12.6%，比2019年同期增長了近172%。
與此同時，“茅臺知酒堂”醬酒文化城市體驗館落戶上海，“貴州茅臺醬香系列酒體驗中心”在北京、上海、河南、深圳、福建、西安等地開業……
另據貴州茅臺2020年三季報顯示，茅臺在國內的經銷商達2049家，減少醬酒系列酒經銷商301家，增加醬香系列酒經銷商14家。
對此，茅臺方面解釋稱，“為進一步優化營銷網絡布局，提升經銷商整體實力。”
主張向消費端傾斜資源的名酒企業，瀘州老窖也是其中的代表之一。
11月15日，瀘州老窖的戰略新品高光已全面進駐382家瀘州老窖·國窖1573官方形象店和官方授權專賣店，目的是為讓更多的消費者品鑒高光，向消費者傳遞低調、舒適卻不失高貴雅致，“沒負擔、有品質”的生活方式和美酒體驗。
低位運行下，區域酒企的破局之旅
名酒企業通過大商布局與中高端產品的不斷推進，品鑒店的吸粉，將渠道滲透力進一步下沉。那么，于尚未全國化的區域酒企而言該如何“守城”？
以西北板塊的金徽酒業為例，“不搞全國化，深耕西北”是金徽酒的擴張態度，兩年前，金徽酒開始提速西北攻略。在甘肅以外的山西、寧夏、新疆、西藏、青海、內蒙古等地建立了營銷機構。
2020年前三季度，金徽酒省外市場的銷量同比增長20.85%。
三季報顯示，金徽酒高檔產品的營收占比達59.19%，中檔占比達39.06%，在深耕西北市場的同時，實現產品的提檔升級。
可見，金徽酒正在扎實推進“聚焦資源、精準營銷、深度掌控”的營銷理念。
統計數據顯示，2020年1～9月，白酒企業規模以上數量較2019年年末減少了140家，白酒產量同比下降10%；雖然白酒規模以上企業實現利潤同比增長7%，但是，增速同比下降5%。
中國食品工業協會黨委書記、副會長兼秘書長馬勇用“產量趨穩、市場趨暖、動能趨緩”來概述行業未來2～3年會出現的低位運行態勢。
擠壓式競爭下，不同的企業有不同的戰略考量。區域酒企該如何應對這種態勢？
晉育鋒認為，“處在億元規模（5億以下）的酒企，主要靠單點突破——包裝創新、價格細分、用戶深挖、垂直場景、緊密互動、故事傳播等等，基本能實現細分市場的突破增長；5億規模以上的酒企更多是“核心產品+組織驅動”，核心產品力求品類化，扛出品類旗幟，向大單品要規模；組織驅動上一是盡量打造開放式小平臺，引入外部人力財力資源推動增長；二是內部創業或孵化，在區域、渠道、產品等方面推出不同的創新試驗田團隊，內部驅動。過去，地方酒企更多是靠品牌親和力+渠道深耕。今天，一些品牌逐步老化了，新生代消費群認知不足；傳統渠道邊際效應日益下降，已難以前置投入，深挖潛力。
對此，晉育鋒則認為，要贏得競爭，就要“回歸本源，靠產品說話，拉動需求側；靠組織創新，激發內生動力。這也是供給側改革的需要。”
那么，區域品牌要做哪些突破與創新，以此搶占大商？
馬斐認為，區域品牌搶大商顯然處于劣勢，有些力不從心，但并不是沒有機會。“首先，和大商共同發展、捆綁式發展，可以共同建立股份公司，增強粘性；其次，人員可以互補，共同組建團隊，共同做大市場。在一個區域里廠家的資源、大商的資源可以共享，這樣就可以長期發展，風險共擔、利益共享。”
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