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今年以來，酒業整體承壓。特別是5月“禁酒令”新規的出臺，進一步加劇了行業震蕩。

有市場調查數據顯示，5月以來，高端酒市場的開瓶率，一線名酒同比下滑60%，二線名酒也下降了37%。在這一背景下，區域酒企尤其是山東地產酒如何應對沖擊、突破困局，成為亟待思考的問題。

目前，山東白酒市場規模約為550億元，位居全國前列，但魯酒本地品牌的市場份額僅占17%-18%，約百億元規模，其余超過400億元的市場，被全國性品牌瓜分。

相較之下，江蘇白酒市場規模與山東相近，但蘇酒品牌卻能占據半壁江山；河南市場雖競爭激烈，卻也孕育出仰韶、皇溝等開始走向全國的區域龍頭企業。因此，魯酒之困，不在市場，在自身。

魯酒面臨雙重擠壓，一線品牌下沉與行業整合加速

當前，魯酒企業正遭遇來自兩方面的強烈擠壓：

其一，頭部品牌降維下沉。

茅臺推行“一省一文一品”戰略，設立省域公司，推動產品本地化運營，實則是通過規模化運作降低終端價格，形成對區域中高端市場的精準搶占；洋河以幾十元光瓶酒切入大眾市場，與玻汾等產品展開激烈競爭。這些舉措不僅沖擊了區域酒企的價格體系，更對其庫存周轉與市場空間形成持續壓力。

華夏酒報社社長、中國酒業新聞網總編輯吳賢國

其二，行業兼并重組浪潮初現。

借鑒啤酒行業的演進路徑，白酒行業也正步入以資本為紐帶的整合期。四川川酒集團整合“五朵金花”之外的本土知名白酒企業，貴州省酒集團也正在組建。區域酒企若不能在這一輪整合中主動作為，恐將錯失戰略窗口期。

市場占比背后，三大短板亟待補齊

為何在550億元的消費大省，魯酒卻難占主場？根本原因在于三大短板長期未解。

第一，渠道掌控力持續退化。

曾幾何時，山東各大商超、餐飲終端，魯酒品牌琳瑯滿目。而今，不少本地品牌在核心渠道的鋪貨率甚至不如貴州的一些非知名雜牌酒。渠道不僅是銷售通路，更是品牌形象的展示窗口。渠道失守，意味著品牌在消費者面前隱身，再好的產品也難以觸達用戶。

第二，品牌形象嚴重老化。

市場對魯酒的認知，仍停留在20世紀90年代的“老名酒”印象。除2010年前后通過芝麻香品類嘗試高端化外，魯酒在品牌年輕化、情感化、價值化塑造等方面鮮有突破。當全國酒企紛紛講文化、玩“跨界”時，魯酒企業仍普遍停留在傳統思路，與年輕消費群體漸行漸遠。

第三，廠商思維與消費趨勢脫節。

當前，消費市場已進入“少喝酒、喝好酒”時代，健康化、低度化、場景化成為新主流。今年市場增長較快的幾個酒企中，勁酒增長超40%，寧夏紅增長超50%，皆因精準捕捉健康飲酒需求。而魯酒在產品創新、消費洞察、營銷傳播上反應遲緩，未能將“低度濃香”這一傳統優勢轉化為現代話語。

深挖本土潛能，構建差異化優勢，重塑魯酒競爭力

魯酒并非沒有希望，例如，秦池酒業在臨朐本地市場占有率高達60%-70%，實踐證明，區域酒企在根據地市場仍具有強大的控制力。若魯酒企業能系統布局地市、縣域，深耕本土，完全有能力將市場份額從百億級提升至二百億級。

那么，如何破局？魯酒需從三個方面重構競爭力：

第一，強化品牌文化價值輸出，打造“情感錨點”。

當下，品牌競爭已進入價值觀時代，魯酒需跳出“歷史+工藝”的單一敘事，轉向情感與文化價值的塑造。

泰山酒業提出“想平安，喝泰山”，將產品與“平安”文化綁定；云門酒業高舉“北方醬酒”大旗，通過公益活動塑造行業地位；古貝春打造“千年大運河，萬家古貝春”的文化IP，強化地域認同。這些嘗試，都是在為品牌注入唯一性與辨識度。

第二，堅守大眾價格帶，筑牢“腰部防線”。

高端化并非區域酒企的必由之路，在當前消費理性回歸的背景下，百元以下大眾市場更具韌性。

魯酒應發揮本地供應鏈與渠道優勢，聚焦“腰部及以下”價格帶，打造高性價比核心大單品，以“持久戰”鞏固“陣地戰”，避免盲目沖高導致的庫存積壓與品牌透支。

第三，把握低度化趨勢，講好“魯酒故事”。

魯酒的技術強項是低度濃香，也是其差異化突破口。面對五糧液、瀘州老窖、古井貢酒紛紛推出低度產品，魯酒不應被動應對，而應主動引領，應將“低度爽凈、醇和易飲”的產品特點，轉化為“健康飲酒、輕松社交”的消費主張，通過內容營銷、場景教育，搶占消費者心智。

魯酒的突圍，既是一場市場爭奪戰，更是一場戰略覺醒。550億元的市場盤子，魯酒不缺空間、不缺消費力，缺的是戰略定力、品牌銳度與時代同頻的創新能力。

魯酒不缺品質底蘊，更不缺文化根基。齊魯大地，有泰山之穩，有運河之脈，有孔孟之道，這些都是品牌可深挖的精神富礦。魯酒唯有回歸消費者，深耕根據地，講好屬于魯酒的“新故事”，才能在這場行業洗牌中贏得主動，重奪主場。

魯酒的春天，不在遠方，就在腳下。（本文系華夏酒報社社長、中國酒業新聞網總編輯吳賢國在由山東省糖酒副食品商業協會主辦，華夏酒報社、中國酒業新聞網承辦的“根植齊魯沃土·共繪魯酒新篇——2025年（第91屆）山東省糖酒商品交易會主題論壇”上的發言）